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原标题：建业地产：方头狮的逻辑

据《中国房地产报》，“今年销售目标170亿元，目标业绩每年20%~30%增长。”3月28日，建业地产董事长胡葆森在香港业绩会上表示，今年推货量约268亿元，目标去化率64%。

2013年，建业地产2013年实现营业额为69.51亿元，同比增长近一成。

这一份成绩单让建业地产董事长胡葆森松了一口气。

“我们用了12年时间，从河南二级市场走向三级市场，这12年我们的利润并没有降低，所有人的担心都是多余的。”胡葆森告诉中国房地产报记者，建业地产执行省域化发展战略过程中，特别是上市五年，公司利润在持续上升，销售额在持续增长。“过去的10年，建业地产是‘根植中原’，以后会‘扎根河南’，而且一直不变”。

河南省社会科学院课题组调研认为，建业省域化战略探索和实施的20年，折射出一个非公企业的发展轨迹，其案例价值远远超越了地产行业，任何一个企业都可以从中破解成长密码，发现可资借鉴的“商业逻辑”。在中国经济社会深度转型的大背景下，建业提供了一个具有多元价值的学习样本。

重夺郑州第一关系到什么样的布局？这个中间让人感兴趣的是，正是在竞争逐渐白热化的情况下，建业地产和胡葆森本人如何做到护土守疆，在二三线城市房地产市场日趋下沉的情况下，建业地产通过什么保证利润增速。

欲重夺郑州第一

深耕河南、布局县城的战略安排，源于胡葆森对房地产行业发展趋势的判断。重夺郑州第一，是建业地产走向乡镇发展同时的一个重要布局调整。

胡葆森在业绩会上明确指出，未来两至三年内，建业毛利率可维持在30%～35%水平，未来仍会以河南为发展重点，将增加郑州的土地储备比例。

在省域化战略之初，建业地产也经历了迷茫期，当时有三条截然不同的路摆在面前。一是固守郑州，提高市场占有量；二是走出河南，到投资环境更好，回报率更高的一线城市发展；三是在保住郑州的基础上，向省内周边中等城市扩张。

这三条路在建业内部展开了持续的大讨论，公司甚至派出了几个考察组去一线城市调研。最终确定了从省会向各市拓展、从各市向“未来乡镇”迈进的路线。

有趣的是，胡葆森的朋友也是竞争对手的王健林、吴亚军并不赞同胡葆森将房子一直建到乡镇去。“我不认为现在战略需要调整，至少在我能看见的未来，建业还是可以保持在河南的领先地位。”胡葆森很坚持。

2004年7月，胡葆森在视察了三门峡等地6个项目之后，提出必须站在“两个高度”(城市和企业战略的高度)来解答“两个问题”(为什么来到这个城市？为这个城市带来了什么)。

不过，担忧者认为目前建业在河南郑州已落后好多开发商，建业所指的差异化乡镇往往是很多品牌开发商并不愿意去的地。对地方乡镇来说，面临城镇功能不完善、产业支撑不匹配、社会保障体系一体化等系列问题。建业要实现规模化发展已有很大难度。

为了保障战略的推进，建业地产进行了一系列组织再造。2009年，公司成立中心城市公司，形成了“总部-中心城市公司-总部”新的管理架构。到2010年，重新调整为战略总部和城市公司扁平的管理模式。为了保障省域化战略人才需要，2009年创立建业学堂，长期开设新员工培训班、新经理培训班、总经理培训班以及专项培训班。

建业地产的定位也从战略启动之初的“专业化领袖型区域品牌地产开发商”上升为“做中原城市化进程和社会全面进步的推动者。”

事实上，在确定了省域化战略之后，建业地产并没有贸然推动，而是先从资金、品牌、人才、商业模式、客户等资源方面进行整合，同时剥离了与主业无太多关联的企业，卖掉河南建业装饰工程公司，使资金、资源向房地产主业集中。

有人认为，建业地产进军县城，既是主动策略，也有被动原因。2009年万达董事长王健林拜访胡葆森时判断：即使稳建如老胡，也必将走上一条差异化道路，“五年之后建业的主战场远远不会局限于河南。”

相对于比较完善的郑州市场，地市发展环境更为复杂。建业地产省域化战略的推进也曾遇到了瓶颈，特别是在商丘、驻马店、许昌等地出师不利，项目进展缓慢。那时一些管理团队面临前所未有的压力，内部对省域化的质疑声再起，直到胡葆森的视察最终统一了内部思想。

“无论攻坚阶段也好，还是纵深阶段也好，我们要夺回郑州市的第一，我们在一路向下的时候还要利用地市市场和县级市场的积累，完成在郑州市场确保进入前三，但最终是夺回第一，这也是一个调整。”对于现在郑州市场的掉队，胡葆森掷地有声。