在业内人士看来，其实这次结合的匹配度很低，因此“蛇吞象”成了公众对此事的一致评价。
其实，当年三元的主营业务收入仅14亿元，而三鹿2007年时销售收入就已达到103亿元，奶粉产量更是居全国首位，销售额仅次于伊利、蒙牛。希望借助三鹿原有优势进入全国婴幼儿奶粉市场的三元，在完成“蛇吞象”的收购后，并未能顺利消化吸收三鹿破产资产。
但在三元看开，这是一个百年难遇的扩张良机。
2009年3月2日，收购三鹿前夕，一次临时股东大会上，三元董事长张福平便说：“三元的目标是进入中国乳业前三名。”当时，对外公布销售额在百亿以上乳企只有伊利和蒙牛，三元当时是25亿，三鹿为105亿。将三元和三鹿的销售额简单相加之后，三元的销售额预计也会在百亿以上，可以排在前三名。这或许就是张福平的底气所在。
市场永远不是简单的叠加，只有优质的连锁反应才是企业攻城略地的保障。显然，三元对此次收购的预期过高。
2009年，三元营业收入较上年同期增长31%，但由于三元股份收购三鹿后疾速扩建营销队伍，重建市场网络，销售费用同比增长164%。
多米诺骨牌效益的第一张牌悄无声息的开始滑倒。
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