大盘模式后半期 碧桂园未来待考

来源:地产中国网 2014-01-20 11:35:00

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       【地产中国网·独家盘点】2013年,碧桂园合同销售金额约为1060亿元,与2012年476亿相比,同比增长逾1.2倍。近期,又有消息称碧桂园2014还将有20%-30%的业绩增长,销售额或将达到1272-1378亿元。而在2013年3月,碧桂园对全年业绩的预期还仅仅是700亿元。籍此靓丽业绩,碧桂园堪称2013最横空出世的一匹地产“黑马”。

        而近期,二三线风险论甚嚣尘上,碧桂园规避一线城市的郊区大盘模式还能走多久?千亿时代能否续写?曾与王志纲一起见证碧桂园起家、现任王志纲工作室整合中心总经理云亮,对地产中国网表示,随着近些年地价等成本的不断攀升,碧桂园确实走到了“大盘模式的后半期”,扩张速度逐渐放慢。

跳越式晋级的底气

        2013年初,当各家房企陆续披露年报,摊牌年度销售目标时,碧桂园的表现就异于其它多数同行。打破对政策的保守态度,将全年销售目标向上多拔30%,至620亿元。这一令人瞩目又带有质疑的年度销售目标,于是年9月30日就被曝超额完成,并攀高至647亿元。至10月,碧桂园曝出“短信门”,“千亿认购”的短信令千亿业绩提早公之于众。

      惊人的跳越式发展,是如何实现的?我们看到,2013年碧桂园从管理架构到经营策略,都进行了大刀阔斧的改革,已经从一家传统的家族企业,蜕变成一家真正的具备现代企业制度的地产公司。在土地储备方面,截至2013年第三季度,碧桂园获取的土地建面达到2234万平方米,对比前一年的1097万平方米翻了一倍。总共的土地储备达到峰值6590万平方米,这正是碧桂园冲千亿过程中弹药充足的基本保证。

        而碧桂园之所以能够实现新增土地储备速度的突飞猛进,一方面和负责土地投资的新任“联席总裁”朱荣斌密不可分,朱到任后马不停蹄地前往各个区域督查和指导,督促项目的拆迁工作,提供土地拓展思路,考察项目施工各个重要节点。区域拿哪块地、要不要拿地,经过朱的分析建议往往更有底气。

       另一方面,2013年,集团一口气提拔了五个区域公司为一级,最重要的任务和权力是获取土地。为了冲量,碧桂园对区域公司放权,一级区域在拿地方面有极大的自主权,可越过集团投资管理中心直接交由土地决策委员会审理通过。而土地决策委员会,也是碧桂园为了提高拿地审核效率而在2013年新设立的机构,每周一晚上开会对各区域提交的意向地块进行决策,由杨国强亲自担任组长,总裁莫斌和另一副总裁担任副组长。

       碧桂园鼓励各个区域公司跨区拿地,甚至在拿地方面互相竞争,例如,广清和粤北区域公司,都把触角伸向了山东。

        事实上,碧桂园上市初期,也曾经历过放量拿地阶段,杨国强亲自去谈每个项目,结果却产生了不少投资失误。而今的碧桂园是如何避免重蹈覆辙?

        2012年,碧桂园推出了拿地和运营的标准化。拿地的标准化是指根据现金流、净利润等数据倒推意向地块的投资金额、规划设计,公司能做到就去竞拍,不能就放弃。碧桂园将这套机制命名为“成就共享计划”,奖罚分明,极大程度地激励了职业经理人的积极性。杨国强甚至还表示,“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上,否则就不是一个称职的区域总、项目总。”。

       为了保证拿地后开足马力加快供应,碧桂园将基准工期控制为5-7个月,部分项目已经实现摘牌后3-5个月开盘。为尽快动工,项目将开发过程中的工作尽量赶在前期阶段完成,最大限度地做到拿到土地可马上开工。

       产品方面的标准化,包括户型产品库、施工图库、成本库,以广东新会大泽项目为例,碧桂园充分利用统筹的方法交叉施工、同步绿化施工,最大限度压缩了工期。莫斌概括为将标准化的要点概括为“保障质量,提高速度,降低成本”。

        而为了实现“货如轮转”的高周转率,杨国强在“金九银十”期间特地开会要求各地项目,存货在次年6月去化75%,两年内去化90%;当年一年内将所有的新买地的房子包括地下室百分百全部卖掉,一件不留。

        销售调子定下后,碧桂园使出了“全民营销”的方法,所有岗位的员工成功卖房都有提成。且比例还在千分之八以上,属于业内高水平。甚至集团以外人士介绍朋友买房,“只需把电话告诉销售员,成交之后即有千分之三的提成”。这些重金激励的措施,都立竿见影地提升了碧桂园的销售业绩。

下一个千亿

         不过,在大多数业内人士为碧桂园千亿奇迹惊叹不已的同时,也有一些同行表达了担忧。其中的一个疑问是,原来与碧桂园一样专注于三四线城市的恒大,近一两年大刀阔斧地将区域布局朝一二线城市倾斜。而华润、佳兆业等一大批前几年深入三四线城市后遭遇毛利下降的房企,同样做出了重回一二线的决策。但碧桂园在总裁莫斌去年中期业绩发布会上却明确表示,碧桂园将继续下沉,即关注一二线城市近郊,三四线城市为主战场,甚至可能深入到四五线城市。

        云亮表示,碧桂园一直是一家精明的企业,其有选择地进入的多是省会一级的二线城市和强三线城市,其项目有效分流中心区压力的同时,符合刚需和改善需求。他还总结,碧桂园大盘开发模式在2003-2007年的起步时期,主要开发的是近郊大盘;2005年之后,由于考虑土地、配套等因素,放缓近郊开发的同时,“不盲目走太远”地启动了少量远郊大盘,如广州的假日半岛等。

        不过他也认为,随着近些年地价等成本的不断攀升,碧桂园确实走到了“大盘模式的后半期”,扩张速度逐渐放慢。

        而为了千方百计地加快销售速度,碧桂园甚至在疏于监管的三四线城市实施了提前预售,即与地方政府协商在达到预售节点前开卖。此前碧桂园的“违规销售”风波,正是由此而生。

        一位人士认为,重金奖励的做法短期奏效,但“不患寡而患不均”,可能导致部分员工心理不平衡。而且在销售和房价上涨通道中支付高额奖励没有问题,但一旦进入下降通道则容易造成内部混乱。

        还有业内人士质疑,碧桂园对高周转率的严苛要求,使得超级大盘开发中土地溢价升值带来的利润空间受到了较大的挤压。而且部分项目为顺利去库存,对楼房进行了改造和装修,虽然销售额上去了,但未必有钱可赚。

        2013年中报显示,碧桂园的快速增长背后,成本在快速上升,其销售团队比去年上半年增加了1万人,销售费用同比提高80%。全年集团的员工数目则从4万激增至7万,连信息的上传下达都开始吃力。

       发展从来是伴随着新的问题而生,碧桂园如何及时堵住高速发展中出现的各种隐患,如何掌握速度与质量之间的微妙平衡,如何能在这个发展的黄金时期继续过五关闯六将,使“黑马”演变成“白马”,将是后千亿时代碧桂园所面临的更大的挑战。(部分内容摘编自经济观察报《黑马碧桂园的千亿路径》)

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