翻点“旧货”：王健林自曝海外并购经验

在一次万达内部会议上，一向自信满满的王健林亦对属下坦言：“跨国并购，不同国家的制度、法律、习俗、文化都不同，并购后还有企业文化融合的问题，万达再聪明也不能保证全胜，也存在失败的可能。”

在王健林看来，万达的海外并购都有章可循：“首先选择在经济发达、市场成熟的国家进行投资、并购”是其国际化战略的基本原则，而“并购为主，投资为辅”以及“并购必须跟万达集团业务相关，围绕文化、旅游、零售三个产业进行”则是其两大理念。

随着投资并购而来的管理模式问题，王健林也有自己的一套观点。“如果我们并购一个小的企业也许可以进行文化整合，像AMC、圣汐这样的公司都有很多年的历史，已经形成了自己的文化、管理模式，作为股东我觉得只要有股权的变化和获得利润就可以了。”基于此，万达一般都会在完成国际收购后，彻底放权管理层、继而通过一系列的制度激励来实现业绩的提升。此次圣汐项目在交易完成后万达也将保留圣汐的管理层和员工。

2012年9月，王健林对媒体谈了万达收购AMC的心得。

1、拉长时间，不要急于求成

我觉得海外并购最重要的是不要急于求成。这次并购谈判两年时间里，我们有数次眼看就要签约了，因为一个小问题谈不拢放下来了。

2010年5月万达第一正面接触AMC。一开始对方报价是很贵的，不算债务AMC100%股权的要价就是15亿美元，那样买肯定是贵了。我们最终签下来是2012年5月，100%股权的价格是7亿美元，另外承担19亿美元的债务。因为花了很长时间谈判，就把买家价格打下来了。

拉这么长时间，主要是做尽职调查和管理层们反复的谈判。跟股东们谈判其实很简单，就是价钱，至于你跟管理层怎么弄，股东不管。所以花很长时间对公司进行摸底，跟管理层接触。

我觉得，中国企业“走出去”买境外的企业，我看无论如何要花一年以上的时间，不能太急，一急就容易出事。

2、借助国际的智力团队，制定周密的收购计划

在谈判之前我们花了几百万元聘请了一个庞大的海外团队，包括会计师、律师等，对AMC进行了几个月的调查，还聘请了顾问指导我们谈判。我们的谈判顺序是先和管理团队谈判，再和股东谈，这就确保了我们将来的成功。

我们和AMC的核心管理层进行了长达一年的谈判，调整他们的思想意识，他们讲万达计划性工作的特点。万达把每年的目标落实到每个月、每周、每个影城，分成成本、收入和利润三个指标考核。我们定好了AMC今后4年的营运目标，与管理层的收入挂钩，一切谈妥了才签约，然后才和股东谈。否则你跟股东谈好，管理层一个不高兴，唰一下走掉70%的人，买了就麻烦了，几年以后走两三个人不怕，但一开展还是要稳定管理层，所以我们先把这个谈下来。我们也给了管理层一个政策，把净利润的10%作为奖金，另外每个人给4-5年分别不同中期的雇佣合同，就这小小的两点调整，就把公司的活力激发出来了。

3、规避国内的竞争对手，展现自有实力

当时我们跟AMC谈判时，也有不少竞争对手。我跟AMC的董事长说了一句话，我说你不要看有很多人谈，真正愿意买又有能力买、而且一次能给你付钱的企业，我说全世界可能也就万达一家。我说你跟别人谈，就算谈成了，条件比我还好，但他不一定付给你钱。这个董事长说首先要看银行存款证明，我马上开个证明给他，他一看，万达现金有几百亿，首先就给他镇住了，而且他也在中国做调查，知道万达。我跟他说，我们主要是玩儿商业地产的，对你来说买个院线一两百亿就觉得了不起了，但如果放在地产行业里看，一两百亿资金不算什么的。

我们收购的钱主要是自有资金，整个收购万达投入的钱也就是7亿美元，40多亿人民币。剩下的19亿美元是AMC的长期借款，大多数在2019-2023年到期。按道理讲，有股东更换，AMC债权人有权提前赎回，所以我们也让中国的几家银行给了收购的承诺函，一旦债权人要求提前赎回就动用银行贷款。中国几个大银行，包括中国银行、工商银行、招商银行等，给了超过债务2倍以上的贷款承诺函。AMC的债权牵头人是花旗银行，它持有9亿债券占了一半，它对我们尽职调查后比较认可，宣布不提前赎回，后面这些小股东也都纷纷跟着。大概就两周吧，跟所有债权人搞定，都宣布放弃提前赎回。(来源：中国经营网)