原标题：青岛三大宝龙广场项目折戟 宝龙商业地产遭遇大溃败

曾有“南有宝龙北有万达”之称的宝龙地产控股有限公司(下称“宝龙”)如今与万达渐行渐远，从经营到规模差距越来越大。

在万达朝着千亿军团迈进的时候，宝龙的业绩始终不见起色，2010年实现62亿元后，宝龙将2011年的目标定在110亿元，但仅完成54.8亿元；2012年宝龙合约销售额为65.19亿元；今年的目标是80亿元，但6月披露的数据显示，今年上半年实现合同销售金额约29.42亿元，仅完成全年目标的36.78%。

“宝龙与万达模式类似，都是通过住宅销售带动商业地产的发展，但拿地与万达有错位。万达先做最成熟的或相对成熟的地方，不会到不成熟的地方，宝龙是‘农村包围城市’，拿地多集中在三、四线城市。可是没有拿得出手的标杆项目，住宅反哺商业，但战略决定的选址与定位，注定让各地的宝龙城市广场陷入前所未有的运营危机。青岛三个宝龙广场相继陷入运营泥沼就是明证。

想当年，宝龙是多么的雄心勃勃：2009年完成香港上市后，于2010年将总部由厦门迁往上海，并制定了“第一个五年计划”，5年内要复制扩张100个宝龙城市广场，同时计划用5-10时间，在全国开设100家自有品牌宝莱百货。

时隔三年，豪言不再。截至2012年底，仅有13个宝龙城市广场在运营，即使按照预想2013年底将新增位于上海、天津、晋江的三个宝龙城市广场，也不过16个，而宝莱百货也仅开出了青岛李沧、即墨、盐城、宿迁4家。

失误一：战略布局不恰当

作为从厦门出发的区域公司，宝龙地产试图借助三四线城市城镇化的脚步，实现自己"万达式"的商业地产大佬梦。但据媒体不完全统计，目前与万达不同的是，宝龙城市广场还主要分布在二三线城市，至于一线城市的项目，大多还在开发中。

对于这样的布局，上海贝兹投资发展公司华中区首席代表谢涛认为，作为外资的宝龙集团是地方政府在招商引资的香饽饽，尤其是二三线城市规划的新区或者城市副中心位置，“用商业的概念和规划以很低廉的价格拿到土地，但位置往往不会太好。”

2012年6月，早有媒体曝出宝龙青岛城阳广场已如“空城”大体量商业广场，超过当地的消费力，客户定位失当。

这也是宝龙地产模式在选址时共有的缺陷。

郑州宝龙广场，同青岛城阳广场相似，同样位于新区，距离市中心30公里，靠近机场。此外还有安徽蚌埠的宝龙广场，打造的是总面积为49.1万平方米的住宅、零售综合体。但2008年，当地的城镇人口仅为100万，当年蚌埠市全年竣工的零售购物中心面积就为1.3万平方米。

业内专家告诉记者，宝龙地产的主体在三线城市新区，追求的是一站式的、综合性的产品，产品要跟当地的消费能力匹配，在新区即所谓的城乡结合部，由于没有消费力，只能用来开发住宅。

宝龙地产也曾公开表示，鉴于商业模式性质的缘故，我们一般是进入具有增长潜力的城市，尤其是商业模式成功与否，取决于我们能否准确预测现在或未来项目所在城市当地的需求及经济增长，我们不能保证，商业模式在进驻的各个城市均会成功。

如果说在现有城镇化条件下，宝龙地产缺少优质地块，使其不占据“地利”的筹码。那一系列的房地产调控、收紧的土地政策，在业内人士看来，则是让宝龙失去了“天时”。

点评：宝龙与万达模式类似，都是通过住宅销售带动商业地产的发展，但拿地与万达有错位。万达先做最成熟的或相对成熟的地方，不会到不成熟的地方，宝龙是“农村包围城市”，拿地多集中在三、四线城市。可以说，宝龙青岛城阳广场只是其倒塌的第一张多米诺骨牌，即使没有加紧的调控政策，宝龙在城乡结合部没有消费力的地方建商业，这本身就是战略上的失误。

失误二：经营模式有缺陷

据媒体此前报道，目前宝龙在全国有38个项目，其中25个城市广场已经开工或营业，其他均为住宅项目。而宝龙2012中报也显示：包括当年9月开业的河南新乡宝龙城市广场，在营业自持商场为12个。其中2011年开业的6个项目主要为出租项目。

宝龙在其中报中也明确开始注重质的提升：要形成三条产品线的业态和品牌组合，70%为全国战略性标杆品牌；两年内通过品牌和业态的突破，推出1~2个具有全国影响力的标杆性项目。

“没有一家做得特别好。”兰德咨询总裁宋延庆这样评价宝龙的城市广场，他告诉记者，宝龙太“贪心”，招商+自有品牌两手抓，可惜两手都不硬。

“这种两条腿走路的模式目前连万达都没有走好。”在宋延庆眼里，拥有强大的供应商资源、发展百货和影院等自有品牌、甚至为了配套专门成立文化产业集团的万达在全国都很少有标杆性项目，更别说宝龙了。

业内普遍认为，宝龙（专题阅读）城市广场在招商方面诟病难除。一位不愿透露姓名的咨询师也告诉记者，在招商方面，宝龙引入了许多二流品牌，除了主力店为TESCO乐购、永辉、苏宁等，其他配套大牌几乎没有。

宋延庆告诉记者，如果在三线城市，一流大牌不愿意去进驻，但是像雅戈尔、鸿星尔克这些品牌或许愿意。“但是这些经销商也在算一笔账，相比进驻宝龙，沿街的大店铺和专卖店可能也很不错，在宝龙广场，除了各种费用不说，如果商家因招商不足或其他原因组织不来客流量，反而全给了开发商赚房租了。”

点评：长期持有获取稳定的租金收益，或者整体出售是业界普遍认同的商业地产经营模式。而后者很多时候被认为是一种并不成熟的商业模式，无法平滑房地产商业周期的波动，也会失去对业态的整体引导和控制，宝龙地产却是后者比重远大于前者。

失误三：扩张速度不合理

1990年成立于澳门的宝龙集团，以做锂电池起家。2003年，宝龙集团董事局主席许健康当选为全国政协委员，并赴北京参加两会。两会期间，看到城镇化发展前景的许健康激动不已，回到厦门后便改革集团结构，削减其他实业和住宅地产规模，将精力集中于二、三、四线城市的商业地产开发。

彼时，许多尚待开发的二、三、四线城市正值需求旺盛期，恰逢其时的宝龙速度开始加速。

此后，宝龙地产以每年3-5个项目的速度扩张，至2007年四年时间，城市综合体"宝龙城市广场"已遍及青岛、无锡、郑州、洛阳和蚌埠等5省13市。

即使在多数房企都在主张保命的2008年，宝龙地产依然逆势开工：郑州宝龙城市广场开幕，无锡、泰安、蚌埠三个项目的一期全部竣工。

在这一期间，宝龙地产的资本负债比率由2006年的3.8%升至2007年24.6%，2008年资本负债利率为22.7%。

本来计划于2008年上市的宝龙地产，因为低迷的市场环境，暂时放缓。2009年，宝龙地产卷土重来，带着787万平方米的土地储备，撬开了港交所的大门。

此时，宝龙地产的项目已达到17个，深入盐城、洛阳、宿迁等14个城市。但是在787万的土地中，竣工的面积仅为66万，尚不足8.4%。

上市融资17.9亿元后，宝龙地产更加意气风发。4个月后，便将总部从厦门迁至上海，扩张的速度也因此更加快捷；2011年年末，宝龙地产开发的项目就由原来的17个，增至31个；土地总量也在两年内翻番，2010年为1.1亿平方米，2011年为1.4亿平方米。同万达一样，宝龙地产也提出了阶段性的目标。2010年5月，宝龙集团执行总裁许华芳向外界抛出：宝龙地产要在5年建设完成100个项目的“十二五规划”。

彼时，业界将宝龙与万达合称为“南有宝龙，北有万达”，对于这样的评价，宝龙集团执行总裁许华芳在接受采访时欣然接受。

点评：宝龙地产的问题在于对发展步骤的把握，在港上市拿到大笔资金时，如果公司内部不能稳定客观地分析公司发展的承受力，及人才储备能力，就去考虑项目投资，在公司发展的后期会造成比较大的压力。

失误四：资金人才管理有问题

与万达一样，宝龙地产采用通过物业销售来回流资金，以售养租的方式发展城市综合体模式。但受限于资金压力，至今宝龙地产的项目中，全部的住宅和一半的商业物业用来销售。在近几年的收入中，物业销售的占比一直保持在95%以上，租金收入占比极低。

2010年后，国家加大对住宅房地产的限购，随即在宝龙地产2011年交出的成绩单上体现了出来。2011年总合约销售面积约81.2万平方米，2010年为87.4万平方米；2011年合约销售额54.8亿元，同比减少11.8%；2011年计划销售目标3000万平方米，销售额100亿元。

随着国家在土地政策上的收紧，宝龙地产选择了分期开工。2011年，宝龙地产加大开工项目200万平方米，但不久便在资金上捉襟见肘，宝龙地产的资产负债率从2010年的19.9%增至2011年的55.2%。

在业内专家看来，上市前后，宝龙地产的资金问题一直都没有解决。现在，宝龙地产更多地靠着自有的销售回流，以及高利率的优先票据和高成本的资产抵押维持目前的资金。

此外，人才问题也一直是宝龙地产发展的瓶颈。庞大的、多点式的项目开工使得宝龙地产亟需一些商业地产精英，再加上总部迁移后，集团原有人才滞留厦门，更加剧了其对人才的渴求。

宝龙地产的执行总裁许华芳告诉记者，由于宝龙地产的项目更多集中于二三四线城市，人才不愿意到这些城市，为了解决人才的问题，目前宝龙地产正在从档次、规模、商家组合等方面提高更高的标准，以此来降低对人才的需求标准。

点评：跟宝龙地产高层有过接触的专业人士说，宝龙跟万达相比，在规模、发展战略、机制上都还有很大差距，而且宝龙地产一直被各种现实问题所困，没有时间为企业发展做长期的规划，没有时间为企业做战略调整。（来源：赢商网）