失误四：资金人才管理有问题
与万达一样，宝龙地产采用通过物业销售来回流资金，以售养租的方式发展城市综合体模式。但受限于资金压力，至今宝龙地产的项目中，全部的住宅和一半的商业物业用来销售。在近几年的收入中，物业销售的占比一直保持在95%以上，租金收入占比极低。
2010年后，国家加大对住宅房地产的限购，随即在宝龙地产2011年交出的成绩单上体现了出来。2011年总合约销售面积约81.2万平方米，2010年为87.4万平方米；2011年合约销售额54.8亿元，同比减少11.8%；2011年计划销售目标3000万平方米，销售额100亿元。
随着国家在土地政策上的收紧，宝龙地产选择了分期开工。2011年，宝龙地产加大开工项目200万平方米，但不久便在资金上捉襟见肘，宝龙地产的资产负债率从2010年的19.9%增至2011年的55.2%。
在业内专家看来，上市前后，宝龙地产的资金问题一直都没有解决。现在，宝龙地产更多地靠着自有的销售回流，以及高利率的优先票据和高成本的资产抵押维持目前的资金。
此外，人才问题也一直是宝龙地产发展的瓶颈。庞大的、多点式的项目开工使得宝龙地产亟需一些商业地产精英，再加上总部迁移后，集团原有人才滞留厦门，更加剧了其对人才的渴求。
宝龙地产的执行总裁许华芳告诉记者，由于宝龙地产的项目更多集中于二三四线城市，人才不愿意到这些城市，为了解决人才的问题，目前宝龙地产正在从档次、规模、商家组合等方面提高更高的标准，以此来降低对人才的需求标准。
点评：跟宝龙地产高层有过接触的专业人士说，宝龙跟万达相比，在规模、发展战略、机制上都还有很大差距，而且宝龙地产一直被各种现实问题所困，没有时间为企业发展做长期的规划，没有时间为企业做战略调整。（来源：赢商网）
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