万达的短板是人才

地产中国网：有人说万达现在走的太快，但是万达的做法向来都不按照常规出牌，那么，现在万达的步伐是正常的节奏吗？有哪些风险需要把控？

王健林：现在万达的速度快其实就是我们的进军优势之一，比如说一个万达广场、一个购物中心、一个酒店，别的企业投资四五年，我们两年之内可以干完，这就是竞争优势。这种物业投资如果提前一年完成，至少节省成本一个亿，这里外里就多了两个亿，所以这个“快”本身是我们利益要保持的一个竞争能力之一。当然我们的竞争之一是核心商业模式，所以快是我们的一个特点，我们不必放慢，除非我退休了，我彻底不管了，我现在虽然不当CEO了，但是我董事长还当，我如果董事长不当了，交给下面的人，可能就自然由他们自己抉择了。

到目前为止我觉得我们前五年公司每年的增长都超过35%，我觉得这个速度是正常的，有的人觉得太快了，如果说按照正常走的话我们也许做不到世界第一的，按正常走怎么可能的，美国那些公司都发展了一百年才能在行业里排在前面，我们要排在前面，我们再走一百年，看不到了，所以我们要快点。

关于风险控制这是太大的话题了，财务的风险、投资的风险、成本的风险、人才的风险。目前对于万达来讲，我觉得对我们来讲目前的短板就是人才，因为我们进入的特别是文化的方面，创意产业这些人才是稀缺的，你可以看到我们很多人都来自境外，不管是文化员、设计员还是管理员，很多来自境外，这个可能是将来我们需要着力解决的问题。

地产中国网：万达现在的规模扩大以后会有资金和财务的风险，现在万达的财务是不是以现金为王？万达在华南区域的知名度可能不如华北等区域，那么接下来万达会怎样去拓展华南地区的市场？

王健林：我们历来有八个字，差不多坚守了20多年，这是我提给公司管理层的两句话，“销售为首现金为王”，90年初期我们提了这八个字作为公司的标语。我们一定是把现金流看成第一位，我曾经说过一句话，现金流比负债率更重要。很简单，我给大家举个例子，美国有个安然公司，世界500强排名第7，销售2000多亿美金，可是就因为一个事件暴露出来，现金流断流两个多月，就全部破产了。而它的负债率是多少呢，报表上看是20%，所以财务里面最重要的是现金流，就是现金能不能支撑公司一年的收入和支出，所以我们把现金流看得比较重要。为什么我们做产业、为什么一定要考虑商业旅游融入进文化里面去，不就是考虑商业和旅游现金流是稳定的，是可以预期的，但文化产业现金流有时候是不稳定的。

我们没有考虑到我们在哪个地方一定要非常知名，做企业不是为了知名度而做的，最主要做企业是行业的地位。可以看到一个特点，万达只要进入这个行业，最起码可以做到行业第一，然后如果还有可能，那我们可以在世界行业做到最好。不做就算了，要做的话一定是做到最好。商业地产我们也可以看到明年我们就是全球最大的；五星级酒店2015年也是全球最大的五星级酒店公司；文化产业在中国是第一的，但是在世界上太小了，所以文化公司会作为我们主要投资的方向，力争2020年我们文化公司可以在全球排名第十位，到了后续还有更高的目标进一步发展。

除此之外，华南地区我们进入的比较晚，这也是个遗憾，但是我们现在正在发力，今后华南地区还是我们的投资重点，今年和明年会看到我们在华南地区有很多的投资。

地产中国网：万达是一个追求快的企业，但是我们注意到在万达的文化地产项目周期较长，这对现金流的回收是不是不利？

王健林：你怎么知道文化产业就一定是回收现金比较慢的，不一定的，我们文化项目的旁边也有地产项目，有这种大的文化概念支撑和投资的话其实销售更快，你可以看我们哈尔滨和南昌已经推了两个文化项目的销售，数量和进度却惊人，比正常的快多了。

文化项目本身周期也拉长了，万达广场一般一年半20个月差不多就行了，文化项目我们一般都是四到五年才开业，拉长时间既是现金流的需要，也是这些创意慢慢完成落地的需要。有些技术上的东西还需要磨合，比如说一台秀，从策划到落地那要五年，把概念提出来了，马上就要进行研发看看能不能支持这个概念的落地，有的时候研发半年觉得支持不了，三个月过去、四个月过去就放弃，重新来策划一个立意，然后觉得行了就考虑成本，如果分析出这个成本大大超过预期，这个创意又要放掉，所以这个时间长，

总而言之，大家放心，我们是干这行业的老手，中国房地产从开发到现在，混的还不错的仅我一人，我是会保持这个品牌的。