退兵

曾经的香饽饽，如今却成了中冶置业必须要抛掉的包袱。

在2012年初，中冶置业集团便确立以“一个中心，两个基本点，两退一招一进”为基本内容的经营战略。其中“两退”，便指退出保障房和基础设施建设领域。为使内部干部职工及时了解目标任务，今年中冶置业内部还编写了形势任务教育材料。材料显示，当前主要责任是改革转型，甩掉保障性住房、基础设施投资这样投资效率低、资金占用大的包袱，把各类资源转移到关键环节和更高附加值的产品业态上来。

一年半时间过去，中冶置业董事长刘福明在今年7月表示，去年公司提出坚决退出基础设施和保障房建设战略，经过一年半实践已回收“两退”资金近55 亿元，但沉淀在这两类项目上的资金数量仍十分庞大。

“中海、万科、华润都是长短线结合，中冶只做长线开发，现金流、资金链留下隐患。”宋延庆透露，中冶很多城市拿的大面积保障房用地，拿地后开发速度慢，去化周期长，占用了大量资金同时利润也低，发展速度远落后于其他房企。这也是工程类开发房企的通病：强势在于工程营建能力，弱势则在开发销售运营能力上。

对保障房的过分偏爱，已让中冶在商品房市场复苏中错失机会。公开资料显示，有着大量保障房开发的中冶地产业务毛利率，近两年徘徊在20%水平，其中2011年地产开发毛利率15.84%，2012年23.41%。“中冶地产板块毛利率最高，但因为保障房比例多一些，毛利率也被拉下来了。”中国中冶一位内部人士表示，对比行业龙头房企的毛利率都达到30%-40%的程度，中冶差距不小。

2012年9月，中冶集团“9.5 会议”对房地产板块提出明确要求，要逐步从现有的保障性住房和土地一级开发中收回大量占用资金，选择具有新优势的业务发展模式和商业盈利模式，在有效控制风险的前提下，创造最大财务价值。

“手里的资金，能做商品房为什么要做保障房？”上述中冶内部人士表示，央企拿保障房，实际并不是在拿地上有优势，而是利润微薄，其他企业并无兴趣。客观来讲，做商业住宅涉及社区、规划、选址、配套等多方面，这样地块综合价值才能出来。保障房，一张图纸甚至可以全国干，没有太多设计和配套，很难实现地块价值和后期可观利润。

彻底退出保障房，也不是一日之功。到2012年底，中冶房地产在售项目169 个，项目规划建筑面积4414.58 万平方米，其中保障房项目总建筑面积下降为1757万平方米。2011年、2012年保障房与商品房建筑面积相比，比例也由1：1.29变为1：1.51。但保障房占中冶在售地产项目总面积的比重，虽比2011年43.63%的数额有所下降，但依然将近4成。

同时，尽管近年中冶坚持打造“中冶置业”的地产品牌战略，但因公司体系庞大，地产项目成为多个子公司完成当年利润指标的重要途径，中冶旗下子公司保障房业务也呈现“各自为政”态势，退出保障房战略有待强有力约束和协调。

“中冶地产板块，落后时代两三年。”宋延庆对中冶地产板块做出上述评价。而他也给中冶转型支招，要进一步推进集团地产业务重组整合，统一集团战略；制定地产业务和工程主业相对独立的战略，避免互相影响和牵制。同时，强化打造产品能力，开发运营能力，跟上主流时代的步伐。

值得注意的是，就在2013年9月5日，经天亮宣布辞任中国中冶董事长，同日辞职的还有集团总裁沈鹤庭，两人职务由原副董事长国文清和原副总裁张兆祥接任。作为曾经全国最大的保障房开发企业，在多个业务板块增长乏力，中冶集团转型的关键时期，如何在清除保障房债务沉疴后，找准新的突破口，是中冶新任掌门人面临的难题之一。（来源：经济观察报）