突破发展的两大“诱因”

一直以来专业的地产广告公司有个很难突破的门槛，就是如何发展壮大。究其原因主要是门槛太低。一是对于媒体发布公司来说，因为媒体资源是公开的，只要有人脉资源，就有业务，就可以找到媒体合作，就可以做广告公司。而所谓的地产全案公司，其实真正的定位是设计工作室，也是两三人几台电脑就可以开张。所以在京城上万家广告公司中，超过100人的公司屈指可数，只有个位数人员的公司也比比皆是。而现在像今久这样达到400人左右规模的广告公司，则是整个广告行业内的凤毛麟角。正因如此，进入二十一世纪以后，一些最先发展起来的广告公司一方面要突破自身发展瓶颈，一方面他们敏锐地发现地产行业的发展趋势以及该行业媒体蕴藏的巨大商机，纷纷开始尝试搭建自己的媒体平台。市面上出现许多新兴的地产类专业媒体。今久在此其间不仅抵受这种诱惑，坚持与各大主流媒体合作，这种忠诚合作的态度也得到许多媒体的充分认可和支持，其广告采购规模也不断扩大，成为北京青年报、北京晚报、京华时报、新京报、精品购物指南等北京主流报刊媒体的核心合作伙伴。采购规模的形成使公司与媒体的议价能力大幅增加，明显的价格优势又促使与今久传播产生合作的房地产企业越来越多，从而形成了庞大而稳定的客户群体。随着服务众多客户过程中学习和经验的积累，对房地产行业特性和营销流程理解的深入，今久传播的专业能力也得到大幅提升。

如果说与媒体紧密合作是今久后来快速发展的一大诱因，那么后来公司内部的股份制改革则是今久稳定发展又一大“诱因”。2001年，公司为突破发展瓶颈也做出了重大战略调整，在行业内率先进行股份制改革，从单一股权公司变成核心层共同持股，同时制定重大事情由核心层共同决定的管理机制。在当时许多广告公司眼里，今久的这一举措有点“失常”，因为在公司发展稳定，经营状况良好地时候，将公司股份分配给主管层很难让人理解，特别是在门槛很低的广告行业。但事实证明，今久的此次股改改变的是一个企业发展的命运，此后很长一段时间，今久核心层将公司发展与自己事业的发展联系在一起，成为股东的核心层都成为后来今久快速发展的“引擎”。