传统百货进军电商的三种模式

目前传统百货企业的电子商务，基本上可归纳为三种模式：

一是高举高打的风险投资模式。其做法是单独投资网络公司，完全照搬电商公司的套路，自建物流、独立采购，除了名字与母公司一样，其他都没什么实质的联系。比较远的有西单商场的igo5，比较近的是银泰网。但是和真正烧钱的互联网公司比起来，这些网站又是小巫见大巫，在广告投入和价格战中跟不了庄，对大老板的心理承受能力考验很大。目前除了苏宁，好像没几个老板豁得出去，所以采用这种模式的实体百货并不多。

二是小打小闹的独立运营模式。就是成立单独的电商公司，或者独立核算的部门，业务上完全独立经营，实体门店不真正参与运营。目前实体百货的电商，这种模式占大多数。既不能烧钱，又没有稳定的商品货源，几乎等于哥几个自我创业，名义上是公司的重要战略部门，实际上最后都成为企业的成本包袱。在这种情形下做电商，要随时做好下岗再就业的心理准备。

三是一体化整合的模式。首先通过实施单品管理，建立精准的商品数据库，这样线上就能同步销售实体店内的优质商品，价格一致，服务一致。既不需要建设仓储，也没有采购商品的风险，可持续发展的后劲比较强。最早实现这种模式的是北京的上品折扣网，后来赛特春天、友谊阿波罗、西安五环体育等也采用了这种模式。一体化模式的关键是通过建立单品管理信息化系统，使百货企业对联营商品也能精确掌握库存和价格信息。这种模式对投资的要求并不大，但却需要最高管理层的明确目标和决心，以及管理层的执行力度保障。我本人比较推崇这种模式，向管理要效益，总比烧钱更靠谱些。

单品管理：得信息者得天下

很多百货在规划电商时，将商品组织方式寄希望于自采，理由是只有自采才能真正控制商品，也才能解决单品管理问题，其实这是一个很大的误区。首先，对于百货来说，大面积的品类自采，意味着巨大的经营风险，不是一朝一夕能实现的，这种风险甚至远远超出电商本身的风险;其次，在百货业的上游供应链已经被品牌经销商分割控制的情况下，百货门店已经无法做到真正意义的连锁，自采并不会获得比联营更多的成本优势。因此为了电商而进行自采，无异于削足适履。

利用信息化手段，通过技术应用的创新和管理的创新，在不改变联营这种基本商业模式的基础上，实现对在店联营商品的全面数字化管理，才是唯一可行的方式。

百货行业的诸多特点，决定了这个行业的单品管理，要远比其他流通行业复杂得多。

首先，以服装鞋帽为代表的时尚百货业，其商品信息最大的特点是品种多、库存浅。即使是同一个款号，也还要区分不同颜色、不同尺码。分散到具体的颜色和尺码，每一种商品的库存也就几件。在一体化模式下，线上和线下同时售卖，库存数据的同步要求非常精确，否则极易出现超售情况。有些百货企业的网站页面制作很精美，技术系统也很先进，但就是库存不准确，客户下了单不能保证发货，所谓的客户体验就成了空中楼阁。

其次，服装行业的最大特点是商品的周期短、更新快、季节性强。每年品牌商都会发布新款式，经销商提前在订货会上订货，真正在商品上柜后，补货的机会很小。一款商品卖完了，不可能再找厂家追加生产。因此，一旦出现超售，只能给顾客退款。商品的快速更新，也使得商品资料的采集，成为一个工作量巨大的任务。

再次，由于长期的联营模式，导致商品的渠道商和经销商非常活跃，并且，由于他们不得不承担采购商品的风险，反而使得他们对供应链的控制力得到加强。因此各家百货公司的联营合作对象大部分是本地的渠道商，而且同一百货集团，其不同门店合作的渠道商也不一定相同，这样不仅导致了百货业的连锁业态非常松散，还使得连锁百货内部的价格体系十分复杂。同一商品，在同一个百货公司内部，都可能有不同的零售价格。当百货企业试图建立网上统一的销售窗口时，即使是线上线下一体化的模式，也必须解决从门店转换到网站的价格规则。

百货企业传统的ERP系统，基本上都是参考西方的自采模式来设计的，在实际应用中，很难满足这种复杂的要求。虽然从上世纪90年代末，各大百货公司就曾花大力气尝试过单品管理，但绝大多数都没能真正发挥作用。即使是做得最严格的百货企业，也仅仅能管理到款号这个层次，仅能满足价格管控的需要，而对于库存信息和更精细的颜色、尺码则根本无法触及，根本不可能满足线上销售的要求。

而赛特春天、西安五环等联营百货之所以能全面做到单品管理和一体化的线上销售，得益于他们采用了新一代的信息化系统，通过给每个联营的专柜配备专柜管理终端系统和电子开票设备，由供应商的品牌营业员自行维护商品信息，甚至还能与供应商自身的进销存系统自动同步数据。

这种新型的联营专柜管理系统，由于将商品信息的维护工作分散到联营的各个专柜，因此解决了数据采集工作量巨大的难题，既节省了人力成本，又提高了数据更新的效率。

单品管理不仅仅是一个技术项目，而且是百货企业的领导者，对精细化管理理念的实践，其对百货企业的意义，不仅是给电子商务提供基础信息的支持，也对整个实体门店的规范化运营和管理，提出了更高的要求。在不可能大幅度提高自采商品的情况下，通过信息化手段，强化对联营商品的数字化管理，很可能是今后一段时间内，百货行业加强核心竞争力的一个有效手段。在信息时代，是否拥有商品也许并不重要，谁能控制信息，谁就能主导供应链。（天下网商 吴晓昕）