回不去的北京

这是一场历经三年的拉锯战。

SOHO中国靠散售起家。虽然这种将商业物业出售给小业主、再协助其出租的模式备受争议，但容易吸引投资投机性需求，进而快速回笼资金。而张欣则希望SOHO中国成为地产界的苹果公司，这需要公司致力于物业服务以及项目品质的培养和提升。

潘石屹的“兄弟班底”是为散售模式打造和服务的。现在的执行董事阎岩是自万通时代就跟随潘石屹打拼的老将。苏鑫和王胜江，这两位先后执掌SOHO中国营销团队的高管，以及负责工程建设的李虹和项目推广的许洋都是在1999年以前就加入到潘石屹麾下的干将。

2002年前，潘石屹独自掌控公司，此后张欣回归，SOHO中国逐渐形成夫妻分工模式。潘石屹在公司主要负责前期寻找合适项目，并依托强大的销售团队成功退出套现，而张欣则负责融资与工程设计和建设。彼时，商业地产供不应求，再加上张欣的时尚包装，SOHO中国费劲心机将物业切割成小块出售，吸引大量中小业主趋之若鹜。

SOHO中国进入迅速发展时期，2004－2006年，SOHO中国在北京CBD核心区的销售收入占比同期该区域物业销售总收入的39%，潘石屹号称CBD核心区最大的商业地产开发商。

业内对SOHO中国散售模式的诟病虽多，但确实没有人能像潘石屹一样将其做到极致。褪去新媒体包装出来的形象，潘石屹本质上是一个保守而又趋利的商人：他对土地潜在价值有着极佳的判断力，精于揽财却又异常谨慎。主流房企追求的规模与高周转都不是潘石屹关心的指标，他只在乎高回报率。SOHO中国的账面上低负债率与丰沛现金共存，销售毛利率却又能够一直保持在50%上下。

但高回报又低风险的生意并不会长久。客户在改变，竞争对手在增加，政策在变化，城市在升级……

2007年，在张欣的全力推动下SOHO中国赴港IPO。苏鑫、许洋以及李虹等潘系资深干将顺理成章地入驻董事会和管理层。其中，负责融资的唐正茂是唯一一个非潘石屹嫡系的高管。对任何公司来说，完成上市都是一家公司发展中的里程碑式的事件。但对于SOHO中国来说，丰沛的资金却放大了自身弱点。

潘石屹的散售运作模式决定SOHO中国的“阿喀琉斯之踵”，不是在资金上而是在缺少优质项目上。这也使得SOHO中国的业绩并不稳定，这其中就包括2007年上市之前，SOHO中国不得不匆匆购入北京前门和光华路SOHO II两个项目。时至如今，北京前门项目都没有培养和发展起来，成为SOHO中国物业持有的失败样本；至于SOHO尚都项目，一度令潘石屹卷入“潘任美”负面消息之中（“房姐”龚爱爱事件引发的一系列负面影响）。

一个弱点被扩大后，其它弱点也就接连被牵出。在上市前的高速成长时代，SOHO中国的营销团队拥有了越来越多的话语权，成为公司内部最难管理的部门。这些跟随潘石屹多年、项目价值的最终实践者，对张欣往往表现出一种不合作的态度。这也是潘、张在理念上出现分歧的导火索。

“张欣不想让公司依赖于任何人或团队。”上述高管告诉本刊，“这从根本上导致她与潘石屹在经营理念上的分歧。”具体到公司的经营上，张欣认为SOHO中国应该进行规模扩张，然后在资本市场实现资产的大幅增值。这与潘石屹不追求规模而追求项目一次性高回报的想法背道而驰。

2009年下半年，副总裁苏鑫的离职打破了以往的平衡，SOHO中国进入长达两年的动荡期。紧接着，楼市调控开始。2010年，北京市出台《关于加强酒店类项目销售管理有关问题的通知》。这一政策被商业地产业内解读为散售模式的终结，并最终促使整个行业转向物业持有。

于是公司重组销售团队的步伐加快。SOHO中国出现第一轮高层人事动荡：李虹、许洋以及后来空降过来的财务总监王少剑纷纷离去。

2010年底，北京CBD核心区对外推出6幅商业用地，业内认为这将是该区域内最后的机会。潘石屹当然不愿错过，在接下来的大半年时间里，潘使尽浑身解数来参与地块的竞拍，但最终还是铩羽而归。坊间传言，因为SOHO中国在项目形象与管理方面的负面形象，北京市已将SOHO中国列入黑名单。

“至少在核心区，它很难再拿到项目了。”上述人士告诉《中国企业家》。而按照潘石屹的一贯拿地三个原则，SOHO中国在CBD以外的地区也难以寻找到理想中的项目。

SOHO中国内部外部全面受阻。半年时间里，公司再无项目可售。转战上海成为必然选择。