在所有央企的办公大楼中，位于北京东四十条的新保利大厦可谓特立独行。

新保利大厦不仅拥有高90米，宽70米的世界最大柔索玻璃幕墙，还有重约5000吨的悬浮吊楼，这在建筑界绝对够“刺激”。而在吊楼顶部的保利艺术博物馆内，珍藏了中国大陆仅有的4尊圆明园铜兽首，同时还藏有大量稀世商周青铜器和北朝石刻佛像，将现代建筑与古代艺术完美融合。

其实，地产和文化是中国保利集团公司(以下简称保利)五大业务板块中，当下和未来最重要的两项业务。

虽然保利的地产和文化在业界都处于领军地位，但军贸业务则更让人觉得神秘。作为保利的创业者之一，保利集团董事长陈洪生曾是一名军人，在他看来军人和企业家虽有不同，但在管理上有诸多共通之处。

保利像一匹中央企业中冲出来的黑马，近些年资产和利润迅速增长，连续多年保持两位数增长。根据国资委2012年底的统计数据显示，保利2012年底总资产达3785.6亿元，在全部116家中央企业中排名25位；当年实现利润总额187.7亿元，排名12位。过去5年的总资产年均增长38.9%，排名由51位上升至25位。利润由48.7亿元，增长至187.7亿元，年均增长40.0%，排名由28位上升至12位。5年来合计纳税486亿元。

中国最大的军贸企业之一，最大的房地产企业之一，双重敏感地位让保利常常低调隐身于公众视野之外。事实上，保利的军贸、房地产、文化、能源及民爆五个产业板块都处在市场充分竞争的领域，在较短时间内迅速成长为行业领先企业，他们又是如何取得高速增长的呢？在外界对央企充满质疑之际，保利的领导者又是怎样看待自己的成长史？怎样看待央企这个中国特有的经济形态？

军贸起家

有背景的公司，外界对保利一向讳莫如深。

“保利是伴随着中国改革开放的进程而诞生、成长、发展和壮大的”，陈洪生并不避讳，保利的前身---保利科技公司，当初就是为了解决军队装备进出口的需要而成立的一个窗口公司，时任中央军委主席邓小平亲自批准，由总参和中信公司联合出资成立。直到现在，保利也一直担负着武器装备和技术进出口的许多工作。

资料显示，保利科技公司，通过出口中国生产的武器装备，包括军队库存装备，为军队创汇数百亿元，全部用于军队装备建设，弥补了当时军费不足。仅在“七五”期间就拿出了200亿元，订购了一批陆、海、空三军的装备，不仅增强了军队装备实力，也解决了军工部门的部分生存和发展问题。与此同时，保利还承担为军队进口先进装备的光荣任务。上世纪80年代中，保利曾进口过知名的美国黑鹰直升机。90年代至今，保利也一直参与从前苏联和俄罗斯引进苏-27飞机、S-300导弹、护卫舰、潜艇等武器装备的工作。

“有些人觉得出口武器装备是件不好的事，是当军火商，其实这是一个曲解，世界大国都在出口武器装备。”陈洪生说，“中国的武器装备的出口是国家外事、外交工作的重要组成部分。军事装备技术的合作可以促进国家间政治、外交、经济关系的发展。”

根据俄罗斯统计：2008-2012年全球武器出口排名是：美国、俄罗斯、德国、法国和中国。美国武器出口总量占30%，而中国武器出口总量仅占5%。

“西方国家经常妖魔化中国的武器出口，其实在出口数量和质量上讲，我们和他们比是小儿科。他们甚至向台湾地区都出口武器。反过来还以他们的国内法来制裁我们，有什么资格呢？”陈洪生对于所谓的“制裁”非常气愤。

“虽然目前军贸业务在资产、收入、利润方面都只占到保利很小的一部分。但我们将始终把为国防建设服务作为保利的光荣使命”，军人出身的陈洪生如是说。

痛苦转型

作为保利的创业者之一，陈洪生是保利历史的见证者。在那个风起云涌的时代，保利也曾经因为面对太多的机会而迷失。赢商网

1992年，邓小平南巡讲话之后，许多党政军机关一哄而上，兴办公司。“当时的概念是：一业为主，多种经营。”陈洪生回忆说，“其实大家都不知道怎么办公司，当时是什么赚钱就办什么。”

华润集团前董事长陈新华在接受记者采访时也曾经讲述过与陈洪生类似的观点，而那时候的“多种经营”，根本无法形成保利、华润这种以贸易起家的大型央企的核心竞争力。

当时保利按照“一业为主，多种经营”的方式扩张，集团迅速拥有了百亿资产和两三百家公司，涉猎产业除了国际贸易，还有房地产、旅游、物业管理、卫星、通信、电子、广告、摄影、剧场、服装、制鞋、仓储运输、零售百货，甚至养猪、种果树、以及训练大象表演等等。

“依靠昆明口岸办事处成立的公司办了一个餐饮项目，为了吸引顾客就从东南亚引进了10头大象做表演，后来清理整顿，发现这些引进的大象甚至没有得到国家相关部门的批准。”提及当初“滑稽”又“出位”的快速扩张，陈洪生颇多感慨。

但是在1997年东南亚金融风暴之后，保利的“无序”多元化扩张弊病凸显。除了军贸之外，剩下的业务线大都亏损。1999年3月“军企分开”，保利正式与军队脱离关系，唯一赚钱的军贸业务也大幅下滑。因为没有主业，没有产品，没有市场，保利被当时主管部门定义为“三无”企业。

在政企分开、军企分开动员大会上，时任财政部副部长楼继伟以新的出资人代表身份，对这些刚刚同政府、军队脱钩的企业喊话：“国家不会收你们的钱(利润)，你们也别指望国家给钱(资本金)，让市场来检验你们，优胜劣汰，适者生存。”

“保利到底怎么办，怎么发展，这是摆在我们领导层和广大员工面前一个特别大的问题，大家也比较忧虑。”陈洪生告诉《英才》记者，当时管理层对于保利的发展方向有过很多争论。

当时的总经理贺平和常务副总经理陈洪生等先后参加了央企领导人员培训班。而与以往学习班不同的是，培训的讲师大都是“洋人”，介绍了艾默生电气、阿尔卡特、中石油、摩托罗拉等企业的情况和经验。

“这些国际大公司的人对我们有很大帮助，特别是对我们这种原来从行政单位，从军队转过来的，并不是真正意义上的企业家。应当说是在原有经验的基础上，让我们重新学习了市场经济知识，了解到现代企业到底怎么办，怎么管，规律是什么。”陈洪生说。

那次学习班给陈洪生留下印象最深的有四个方面：

第一，企业必须要有明晰的发展战略，突出的主业，必须要专业化经营、规模化经营，而不能什么都做；第二，企业必须要以利润为中心；第三，要有科学的公司治理结构，现代公司治理结构的核心就是董事会领导下的总经理负责制；第四，要把财务管理作为企业管理的核心。

“说到公司治理结构，以前我们都不懂这个，不都是党领导吗？后来慢慢理解了，董事会是企业的最高权力机构，实行民主集中制，董事会是按照你的股权多少来定你决策时候的权力。这和党委领导不一样，小股东也可以维护他们的利益。”对于初次涉猎现代管理理论，陈洪生等一批央企管理者既怀疑又兴奋。“以利润为中心，当年都是不耻提及的事，会说你是‘钱串子’，掉钱眼里去了，当时都说是政治第一。”

无疑，新鲜的西方现代企业管理理念对当时保利的管理层触动很大，从1999年初到2000年底，根据贺平的提议，陈洪生组织起草了好几份改革方案，明确提出要通过资产重组和企业整合来解决保利混乱无序的多元化现状。

根据陈洪生提供给《英才》记者的历史资料，当时保利把旗下18家一级子公司整合为5家子公司。而对于保利来说，转型无疑是一个十分痛苦的过程。

“争论很激烈，个别集团公司领导和子公司的负责人都辞职离去了，但是对于整合这个非常严肃的事情，保利的高层最终还是形成了统一的认识。”

内部的整合是“痛苦”的，外部的竞争也让保利转型并不“轻松”。依靠贸易起家的大型央企，失去政府军队的直接庇护，结束了价格双轨制，失去了所谓的配额，靠批文和配额就能过好日子的时代一去不返。与军队脱钩之后，摆在保利管理者面前的路并不明朗。资产规模虽然有100亿元，但利润只有1亿多元，而且利润大部分来自于存款利息。保利的军品贸易在军企分家之后，也丧失了垄断地位。

保利到底如何生存发展？保利到底要制订什么样的发展战略？保利到底怎么选择主业？“经过上上下下反复讨论和筛选，形成了初步认识：军贸是起家和当时唯一能赚钱的业务，也是国企的责任和义务，必须坚持做下去；房地产有了一定基础，又是国家支柱产业之一，应当整合充实，作为主业规模化经营、专业化运作；文化、旅游、高科技产业已有投入，可以培育推进。其余业务必须壮士断腕，坚决舍弃。

但是五业平推，对于保利当时的实力来说依然太多，实力难济，人、财资源平均分配，谁也做不大，都没有市场竞争力。于是，按照现代企业流行的做法，保利继续分层面地筛选培育主业。2000年7月，陈洪生在《中国保利集团公司内部企业整合与资产重组的初探》一文中写道：“在上述五业中，现在收益多，将来可能滑坡的贸易、房地产属于第一个层面，应加强指导与支持，调整资源配置，增大投入，最大限度地追求利润；文化、旅游产业正在发展，目前收益还不多，可以放在第二个层面(3—5年)培育；第三个层面(5—10年)可能是文化、高科技、信息甚至生物工程产业。”

2001年，在时任董事长单亦和、总经理贺平的主持下，保利初步提出了第一个五年发展规划：“做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化、旅游和高科技三个产业。”在规划实施不久，保利管理层又发现旅游和高科技对保利来讲没有比较优势，且不适合央企做，于是又进行了整合。将旅游项目中的上海水族馆、临潼索道、黄河大观等，与星雅集团合作，在新加坡上市；旅行社撤销(原因：投诉很多，行业不规范，地陪混乱无法控制)；高科技产业退出(没有整建制的科研开发团队，难以持续)；文化产业继续培育。作为保利支柱产业的房地产，则放在了优先发展的地位。这样就形成了完整的发展战略和五年规划：即“树立一个保利品牌，做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化产业，力争用5年时间再造一个保利。（赢商网）