打响头一炮

2013年1月，万科商用地产管理部低调成立，该部门由集团执行副总裁毛大庆分管，总部设在北京。

这个管理部只有10人左右，将起到咨询、后勤服务等功能，并没有决策功能。具体来说，如果一线公司遇到设计、开发上的问题，将会由这个部门负责解决，遇到招商上的困惑，也会由集团出面进行资源协调整合。

可以看出，万科选取了对现有管理体制冲击最小，可以迅速操作的商业地产组织架构。即，“总部模式”与“一线公司孵化模式”双轨推进。

所谓总部模式，就是选择一个商业地产业务领军人物，成立小规模商用地产管理部，向总部汇报，与项目所在的一线公司协调。这样做法便于集中集团资源，持续培养专业队伍，以及外部资源整合。

另一方面，双轨并进的“一线孵化模式”对目前万科商业地产运作更为关键。

目前万科各一线公司已纷纷成立商业地产管理中心、管理部、事业部等机构，叫法各不相同，但具体做法相通的是，在具有集中商业的一线公司内部成立商业地产管理机构，由一个管理层挂帅，对他的考核着重于商业地产的运营效果，通过该管理层协调公司内部资源，这将有利于统筹商业与住宅的开发。

未来万科商业地产的架构会怎样，现在还不好判定。毕竟，各地都没有做过商业地产，不管未来商业地产放在总部还是一线，在现阶段，培养出一批万科自己的专业人员才是关键。

在物业类型上，要实现锻炼队伍、考察新人的目标，社区商业显然是不行的。即便凯德置地等商业地产较为成熟的企业，也是把社区商业放在住宅部分管理。目的是将其作为住宅配套服务，方便招商，服务客户，提升住宅部分价值，成熟后出售获取利润。这样的事情，万科以前也在做，自然不是一个新命题。

所以，区域中心型综合商业才是万科商业地产战略的新挑战。这种物业类型不仅需要发掘商业部分本身价值，也需要更复杂的运营管理能力。例如，一次定位、运营过程中的二次定位，招商(往往是全国性客户)、集中商务运营等，这对万科集中资源进行管理和运营提出了更高挑战。

万科想要打响商业地产头一炮，风险最小的自然是北京、上海、深圳等一线城市，而细细梳理这几个城市的区域中心型综合商业，已经开工的北京昌平万科城最有可能承担打响“头炮”重任。

作为分管商业地产的副总裁，毛大庆同时担任北京公司总经理，在资源调配和支持上，北京昌平万科城也有着得天独厚的优势。赢商网

北京昌平万科城将于今年年底开业，由北京万科和北京金隅共同持有，目前的招商工作由万科北京公司商业管理团队进行。按照万科内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下IRR为15%，项目总投资回报率达到111%。