对于一些高附加值的产品，迪卡侬则由自己生产制造。比如，在法国和苏州都有全资的自行车工厂。
正因为一体化的供应链体系，迪卡侬对于补单与销货的控制非常精准。谢蕊婷对记者介绍：“货品卖掉之后，IT系统会提示自动补单，根据季节、销售速度，订单会自动平衡，哪怕是订单猛增，货品也能跟得上，门店里也没有存货。平均看，我们的门店每天上下午会补货两次。”这样，迪卡侬不需要一次性订购过多的货品，而是可以从容地以销定产，以量补货。
一体化产业链的最后一个环节便是营销，这也是迪卡侬的一大特色。像极了宜家家居，迪卡侬也推行体验式营销模式。
记者在迪卡侬花木卖场看到，很多商品前面都贴有“try me”（试一试）的标签。在开放式的卖场里，消费者即便不购物，也可以在店内打几回合乒乓球，做一些健身运动，骑上两圈自行车等等。因为品类细分丰富，消费者还可以DIY和根据自己的喜好自由组合装备。
本土化挑战
因为不是上市公司，迪卡侬的财务数据一直像个谜团。很多人认为，如此大规模的自有模式前期需要投入相当大的人力物力，除了集团总部给予的支持相当大之外，迪卡侬在中国或许面临投资回报周期较长的现实问题。以自有卖场为例，虽然不用承担高额的租金，但中国商业地产的自建成本却远远高出国外。
虽然没有透露具体的盈利数据，但迪卡侬方面对记者称，迪卡侬在中国盈利情况良好，所有商场都是盈利的。而且中国市场的增长幅度在迪卡侬全球中也是排名第一。一位相关人士对记者说，以花木店为例，平均一个月的销售额在1000万元上下，但这家店的盈利情况并不是最好的。
一位分析人士称，因为可以压低单件产品的毛利率，以销售规模取胜，迪卡侬的平均利润率至少在40％以上，而国内大部分体育品牌的平均利润率低于40%。
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