提速考验蓝光管理能力

事实上，在过去的地产黄金十年里，百亿销售大关曾是一条很神秘的分界线，其后往往迎来爆发式增长。不过从百亿元到千亿元，万科和保利分别用了5年时间，而绿地则跑了8年。仅在四川小有名气的蓝光，未来将如何分解千亿元的销售目标？

此外，百亿到千亿，绝不仅仅是一个数量级上的变化，还意味着蓝光需要呈现不同以往的全新系统，从品牌内涵，到产品线拓展，再到管理结构，乃至于企业公共形象，都要来一次脱胎换骨的大变革，企业如何应对这一切？蓝光地产并没有回复时代周报记者的上述采访问题。不过在此之前，杨铿已表示，蓝光2013年的复合增长率为60%，具体指标已经下达给了各个分公司。

蓝光地产日前公布的2013年开发计划显示，2013年在建项目共有35个，新开工项目将达11个，总计46个项目，总建筑面积将达到900万平方米，总货值达480亿元，年内交工面积约在230万平方米。

60%的高速扩张，被不少业内看成是激进的举动。“短期看还凑合，但是长期维持不了这样的高速。”重庆有开发商代表对时代周报记者解释，开发商无不面临发展速度与资金链条之间的矛盾，不发展就会像其他本土房企一样没落，发展太快又怕遇上调控导致资金链断裂，过快的速度很容易造成资金缺口，这对企业现金流的要求极高。

由于未上市，蓝光的财务状况一直显得扑朔迷离。时代周报记者侧面了解到，在银行信贷受困的情况下，蓝光在这几年经历了刻骨铭心的寻资突围历程。买壳、私募、信托、拆借，几乎样样都涉足，蓝光曾收购*ST迪康药业，却因为政策环境无法注入地产资产，随后公司借力信托，如与中铁信托就签订了截至2011年底的为期3年的20亿元信托融资计划。而在去年11月，蓝光在“房地产金融”上叩开了基金这扇门，并与诺亚（中国）财富管理中心旗下企业歌斐资产联合发行了成都地产金融史上的首只地产基金，名为“歌斐蓝睿”地产基金，募资5亿余元，并称在未来3年，该地产基金的募集金额将突破100亿元。”

尽管杨铿多次表示，蓝光已经打通了产业资本与金融资本的“任督二脉”，基本突破了金融的瓶颈。但眼下蓝光总计46个项目代表46股现金流，它们需要极强的资金管理能力，一旦房子销量萎缩，该模式就会饱受资金链的困扰，轻则伤筋动骨，重则危及企业生存。变现手里的存量，快速周转回笼资金，成为目前蓝光地产能保证公司资金链安全的最好办法。蓝光在去年定下了面向刚需、高周转、流量型、中利润的开发策略，其在成都开发了一系列COCO系产品，曾创下拿地到开盘最短3个月的全国纪录。但毋庸置疑的是，提速后，蓝光管理是否能跟进、放权地方公司如何保证项目质量、成本费用控制等诸多问题会不会集中爆发，这是很多业内人士所共同关心的。

事实上，以业绩和规模为导向的发展，也正为公司带来人力资源吃紧，管理经验欠缺等经营难题。

2012年底，《四川法制报》报道了位于成都市成飞大道附近的蓝光SOFA社区的质量问题，称接到业主联名投诉所购买的精装房出现了卫生间吊顶材料被更换等17项问题。随后不久，地产中国网也曝光了蓝光北京云鼎项目精装房的质量问题。

对此，蓝光寄希望于外部资源标准化，内部资源集约化的模式来解决问题。据了解，蓝光已将合作的1000多家上下游供应商精简到100多家企业，在招标、采购、项目管理引入统一的战略合作伙伴，此外，蓝光人力资源的扩容也成为必然。据时代周报记者了解，蓝光营销体系内多个老总的QQ签名已改成“蓝光地产急聘：营销总监、营销经理”。

而近日，公司也启动了最大规模的企业招聘，涉及的岗位几乎包含建筑设计、施工、销售、项目管理、服务等所有职位。