后千亿的挑战

在一些管理学专家看来，房地产企业的规模在快速膨胀，但那些年销售额超过七八百亿元，甚至销售额达千亿元的房地产公司，其战略思想与管理水平未必与规模匹配。

万科集团总裁郁亮曾直言，万科已进入后千亿时代的新阶段，最大的问题在于公司大了以后的管理问题。2009～2010年间，万科实施了千亿后的改革计划，包括精兵简政、合并总部的一些部门，大力支持地方公司等。

正略钧策合伙人康桄瑀认为，迈过千亿门槛后，保利地产的当务之急是尽快明确有效的管控结构。据了解，保利地产目前采用的是垂直化的二级法人治理架构，集团总部直接对接22个区域公司。

“不排除随着区域公司数量的增加，未来会进行架构的调整。”上述保利地产负责人透露。

“规模增长需要周转率的保证及品牌溢价率等指标的提升，这些都需要制度保障。”康桄瑀表示，很多企业在初级阶段只重视纵向管理的效率，但在规模不断壮大后就必须面临加强横向沟通的问题，“也就是打破各个横向部门的相对独立状态，提升内部管理效率。”

在规模与质量之间，万科一度犹疑不决，大维度的扩张及频繁出现的“质量门”曾被视为这家龙头房企偏离其核心竞争力的印证。2012年5月，万科集团董事长王石在股东大会上再度提出了要数量还是要质量的问题。这是规模化企业无法回避的一个选择题。

无论是已进入的城市还是项目的数量，保利地产相比万科、恒大地产这样的竞争对手都要少。2011年，万科的精装修房比例已高达80%，而保利地产目前的这一数据仅为10%。在保利地产管理层看来，上述这些相对落后的指标将成为支持公司持续增长的重要动力。

但正如郁亮所担心的，规模扩大后，任何一个局部的问题都会引发对公司整体的质疑。随着项目数量及精装修房的增多，如何防范和规避“质量门”、减少对品牌及销售的影响，也正是保利地产在千亿销售规模之后的重大挑战。

挑战还来自对上市公司而言更敏感的指标——利润。近两年，万科乃至保利地产的管理层都会被股东问到同一个问题：“为何卖得比中海多，利润却比人家少？”2011年，中海地产的净利润再度破百亿元，达125.5亿元，净利润率高达30%。同期，万科的净利润为96.2亿元，净利润率为13.4%；保利地产的净利润为65.3亿元，净利润率为15.7%。随着规模的扩张，保利地产的净利润率从2008年的19.6%逐渐下降到2011年的15.7%。

上述保利地产负责人表示，在目前的市场条件下，单个项目的利润指标很难提升，公司计划通过培育新的盈利增长点和增加高利润项目的比例来提升整体利润率。据其透露，保利地产目前已开始探索全产业链的发展模式，设立了设计、监理、销售代理、物业、会展、商业等专业公司，期望通过更多元化的经营，稳定和增加利润贡献。

与万科的不融资态度相反，保利地产的高速增长在一定程度上依赖于高杠杆的运用。据了解，2008、2010及2011年，保利地产的净负债率分别达到了123%、123%和119%，而2012年上半年仍维持在115%的行业较高水平。数据显示，保利地产2012年前三季度的有息负债总额高达779亿元，同比增长20%。

有机构披露，保利地产是业内和信托公司合作最多的房企，发行的信托计划超过20款，融资规模超过70亿元。一位长期跟踪保利地产的业内人士认为，预计保利地产有息负债的加权利息成本接近10%，预计其2012年利息支出将达百亿元。

一位上市房企的财务总监则对记者表示，保利地产的高财务成本与其相对激进的发展模式息息相关，“如果规模的持续增长得不到保证或者市场转差，其还债能力就会承压并受到质疑。”

宋延庆也认为，未来保利地产的快速扩张势必还将伴随着负债总额的增加，保利地产需有效控制负债总额，防止过高的财务费用侵蚀利润。（地产中国网&中国房地产报）