2021年6月2日，以“传承 守望 变革”为主题的首届北京林业大学物业管理学术论坛暨第二届年度中国上市物业公司研究报告发布会在北京林业大学举行。北京林业大学经济管理学院物业管理系主任程鹏现场发言。

程鹏在《焦点企业如何通过需求牵引形成突破性创新？——以碧桂园为例》主题演讲中表示，未来管理能力强的物业公司才能获胜。如果依靠现有的管理体系，物业公司没有办法突破，必须依赖新的技术。

北京林业大学经济管理学院物业管理系主任 程鹏

现象 创新颠覆竞争对手

时代发展日新月异，岁月更替浪潮涌动。纵观各大企业的兴衰浮沉史，创新都在其中发挥着重要的作用。

程鹏从社会上流行的全新产品入手，分析现象背后的本质。

程鹏表示，我们每个人都或多或少触碰到一些具有突破性特征的产品，比如手上拿的智能手机、女生非常喜欢的戴森吹风机、家庭用的液晶电视机、电脑里用的移动硬盘，都是突破性创新中的产物。

“提到创新，大家马上想到这个东西跟过去不一样。但是什么不一样呢？表现为至少两种形式。一是跨界技术应用到新产品，二是全新技术原理。我们通过这样一个创新的活动，来把竞争对手颠覆掉，这是我们判断是不是创新的关键要点。”程鹏分析道。

当创新发生，滞后的企业往往就会“失声”。

以苹果公司为例。乔布斯通过一段时间的深入研究与思考，最后明晰了未来电话的样子：第一就是多点触控技术，第二是键盘的软件化，第三是金刚玻璃。并以此为基础，推出全新的手机iPhone。

从2007到2009年，苹果公司通过三代积聚势能，最终依靠第四代iPhone颠覆了原有手机市场，吹响了智能机进攻的号角，诺基亚作为功能机品类的主导者，首当其冲受到挑战。但在2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场份额高达35.0%，领先其他品牌占有率超20%，似乎依旧在手机领域称王称霸。

趋势一旦出现，往往难以逆转。

此后，诺基亚逐渐淡出手机市场，苹果公司则依靠以iPhone为代表的系列产品，市值突破两万亿美元，居全球上市公司市值首位。

案例 标杆企业变革历程

通过突破性创新，苹果公司发展成为行业的巨头。但突破性创新如何发生、如何演化，并没有固定的方法论。

“以iPhone为例，好的idea是如何产生的，我们往往无从知晓，这都是商业机密。但非常庆幸的是《乔布斯传》中有一小段关于iPhone如何产生的描述，看完之后让我非常兴奋。书中显示，在2005年的时候，乔布斯非常担心iPod被对手取代，从而公司走向衰亡，所以乔布斯开始思考什么产品能替代这个。然后乔布斯意识到能替代iPod的产品一定是手机”，程鹏表示。

当创意产生，如何落地就成为关键。

“乔布斯花了一段时间，最后做出电话的样子，但关键技术如多点触控技术、金刚玻璃等苹果公司均不掌握。因此乔布斯委托相关的企业进行研发设计，并最终成功”。

提前思考、预判危机，苹果公司实现了自身的蝶变。

对于物业公司而言，如何预判危机并做好应对，成为后续发展的关键点。

“在物业公司发展的过程中，需要经过两次“规模陷阱”考验。两次陷阱的跨越本质上是企业创新能力和管理能力的体现。实际发展的过程中区间跨越对很多公司都是巨大的挑战。在管理面积5000万平方米时，企业面临第一次转型挑战，如果不及时调整发展方向，在分化阶段向突破阶段转变时很多企业就会成为牺牲品，这时企业要进行业务和服务的创新，寻找新的增长极，实现利润的实现；在管理面积2亿平方米左右时，企业会经历第二次挑战，突破型企业要对自己各业务流程进行优化，管理体系进行革新，以此通过企业内部的完善来适应外部环境的变化”，程鹏分析道。

启示 需求牵引突破创新

创新往往不会凭空产生，需求成为创新的主要来源。

程鹏分析道，“通过对技术和制度的研究，我们发现这种需求根本不是我们之前想象的消费者需求，而是企业内部管理面临的问题。未来的物业公司，什么样的物业公司最终能获胜？就是管理能力强的物业公司才能获胜。依靠现有的管理体系，物业公司没有办法突破，必须依赖新的技术”。

程鹏进一步表示，物业公司还属于成长的早期，管理面积正快速扩张。“物业企业现在面临的问题是，过去一家公司管理一百个项目，没有问题，一家公司管理一千个项目，没有问题。只不过从二级管控体系变成四级管控体系，从总公司、区域公司、城市公司到项目，企业内控体系没问题。但一个公司从四千到五千个管理项目扩张到两万个管理项目的时候，如果按照还是四级管理体制的话，你根本控制不住”。

基于管理需求，物业公司的创新正缓慢推进。

“第一条路就是技术突破型路径，并以此为基础形成技术衍生的商业生态创新。以机器人为例，碧桂园做了完全无人的餐厅，这个无人的餐厅最后一定会在社区场景中出现，这种路径也是通过技术架构来实现的”，程鹏表示。

技术之外，非技术因素同样重要。

“任何公司在做企业管理能力分析、资源分析的时候，都是很大的挑战。内部企业战略充分利用了广泛的知识和团队经验中的重叠，来突破传统企业内部组织因为过于关注绩效而产生的一些困境。这也是为什么我们在运营健康指标中引入高管团队多元性的原因。无论是整合技术参数，还是技术突破，都需要宝贵的知识和高管团队的经验。”

程鹏进一步表示，在完成对高管团队认知的解读之后，接着就要搭建起组织的价值捕捉能力、资源整合、创新优化和匹配等等，都要一一完成。此外，在需求转化的过程中，不仅要关注需求侧，还要关注供给侧，关注供应商，关注合作伙伴等。 “走在头部的这些物业公司，管理难度真的非常高，这是之前人类没有遇到过的复杂性管理问题”，程鹏最后表示。