伴随着全面深改和供给侧结构性改革的推进，不仅国企的党建工作被重新赋能，越来越多的民营企业、创业公司和互联网企业也纷纷成立党支部并将党建工作抬升至战略层面。党建之所以重要，在于它将信仰、正能量和价值观注入企业的肌理，促使企业不断升级自己的商业价值观。值此党的十九大召开之际，北京商报遴选了20家企业作为样本，以企业党建一把手访谈录的形式，通过党建故事述说企业转型、创新与升级。

作为地产行业一家大型国有企业，绿地集团在体制与发展创新上引人关注：在国企改革领域，绿地集团探索混合所有制改革，坚持以房地产开发为主业，大基建、大金融、大消费、大健康等新兴产业并举发展的多元经营格局日渐形成，取得了突破性进展。

绿地控股集团党委副书记黄健日前在接受北京商报记者专访时表示，绿地释放强劲的发展动能，除与该公司发展战略息息相关之外，更离不开绿地充分发挥党组织的领导核心和政治核心作用；高度重视企业文化建设的内在建设，是绿地创新转型、持续发展的精神动力。在绿地集团内部流传最广的一句话就是：你要你的手下怎么做，就让他们看你怎么做；你要问我怎么做，就看我怎么做；永远让你的手下看到的都是你的背影，被绿地员工形象地总结为“背影效应”。

交叉任职  双向保障

战略之于企业决定未来能够走多远，而管理机制之于企业决定着未来能够走多久。在2017年世界500强企业名单中，绿地集团以2016年实现372.4亿美元的营业收入位列全球企业第277位，较上年提升了34位。

作为一家成立25年的大型国有企业，绿地能取得快速发展的重要原因之一，就在于管理机制的形成中始终将党建作为核心，尤其在领导的管理体制上，党委成员扮演着重要角色。

根据黄健介绍，绿地集团从成立之初就实行“双向进入、交叉任职”领导管理体制。在管理决策层面，董事会成员与党委成员交叉任职；在生产经营层面，所有二级公司总经理均兼任党委（总支）书记，利用双重身份、双重资源开展工作。“这样做的好处就是让经营管理获得了坚强的政治、思想上的保障，为企业党建工作和经营管理工作的融合提供坚实的组织保障，最终实现创新融合的管理机制。”黄健如是介绍。

此外，在党建工作方面，绿地提出“要坚持围绕中心任务抓党建，建立党建工作责任履职清单和督导机制”。这一举动使得绿地的党建工作有了抓手和依托，从而避免流于形式。

除了在制度设计上贯穿党的领导外，在绿地集团看来，作为一家大型国有企业更加需要承担社会责任，这才是对于企业精神的最好诠释。

近年来，绿地集团先后大规模对口支援新疆系列项目，全力投入上海及全国各地保障房建设。同时绿地热心投入公益事业，履行社会责任，曾出资2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金；发布“绿地心计划”专属慈善品牌，长效化、全方位地履行企业社会责任；无偿投资4亿多元在上海建成了一批城市标志性公共绿地；出资2.5亿元支持上海世博会举办……在慈善、公益、拥军、世博等方面累计赞助、捐赠总计超过10亿元。

在黄健看来，履行社会责任是一种担当、一种自觉，更是积聚诚信力量、塑造绿地品牌的抓手。

“归零”心态  思变图强

绿地集团成立25年来，始终保持“归零”心态和创业朝气，始终坚持因时而变、顺势而为、乘势而上的文化理念。

针对 “三去一补一降”和“供给侧结构性改革”的新趋向、新情况、新问题，绿地集团按照“把握新形势、运用新思维、寻找新动力”的进取意识，迅速推动产业结构转型，围绕移动互联网、物联网、高新技术等新领域、新业态，与复旦、交大等高校联手，打造科技创新平台，孵化和培育新产业。

黄健表示，新常态蕴藏着新机遇。绿地集团主动调整结构、创新驱动，设立了国内首只千亿规模的轨道交通PPP产业基金，并成功中标南京地铁5号线；积极推进进口商品直销，成立了海外商品直采中心，为企业寻求新的经济增长点提供持久的动力源。

“创新转型等不得、熬不起，与其临渊羡鱼，不如退而结网”，黄健表示，任何妨碍企业发展的条条框框都将成为绿地集团改革创新的对象，从而不断为企业做强做优做大开辟新路。绿地的创新转型实践证明，企业的动力、活力和竞争力来自于思变图强、争创一流的进取意识，主动改、积极改、争取改是释放企业发展活力的必然选择。

创新转化  结果导向

“与改革同步、与时代同行”，是绿地的性格特征。绿地始终把创新机制作为文化落地的载体、党建工作的根基、企业发展的动能，围绕“国有是根本，市场是关键，混合是重点”的混血机制，把看不见、摸不着的文化力，创新转化为机制的激励力、执行力、约束力。

绿地集团紧紧抓住发展混合所有制、推动国资国企改革的政策契机，果断推动增资扩股，成功引进社会资本，形成了国有及非公有资本交叉持股、相互融合的混合所有制。把员工利益和企业发展紧紧捆绑在一起，使企业管理人员和广大员工迸发出强烈的主人翁意识，增强了企业持续发展的动力。

在用人机制上，绿地始终坚持能上能下。绿地集团打破论资排辈、平衡照顾的用人观，集团领导和普通员工均严格进行定期考核。对业绩突出、考核优秀的给予升职、加薪；对不能与时俱进、无法胜任自身岗位的，严格依据考核结果予以降职及减薪，甚至辞退。

在激励制度上，突出结果导向。绿地建立了以市场化为导向的薪酬体系，把员工薪酬与所在单位经济效益挂钩；以待遇级差体现绩效目标和个人能力差异；不断采集外部薪酬信息，确保薪酬水平的市场化和竞争力。

在内部竞争上，注重公开透明。集团各单位每年按盈利水平、经营规模等，结合管理控制、战略引领等指标进行分类，不同类别的企业待遇拉开差距。

做人在先  立德立身

绿地集团坚持用“背影效应”建设团队、凝聚力量，用“绿地家规”规范言行、立德立身。

黄健表示，中国自古以来就有“立德、立功、立言”三不朽的说法。绿地集团在选人用人上，坚持“做事先做人，立功先立德”。

北京商报记者了解到，在绿地集团内部流传最广的一句话就是：你要你的手下怎么做，就让他们看你怎么做；你要问我怎么做，就看我怎么做；永远让你的手下看到的都是你的背影，被绿地员工形象地总结为“背影效应”。无论是承担重大任务、攻坚克难，还是面临重大转折、逆势奋进，冲锋在前、坚守到底的都是各层级的领导和党员，这是一种潜移默化的精神，更是绿地集团共同的语言基础和文化体系。

在谈到自省自律方面，黄健表示，按照中央“八项规定”要求，绿地集团将“廉洁自律七条禁令”纳入企业文化体系之中，制定了绿地 “家规”，要求全体员工牢固树立廉洁自律是“高压线”，切实提高纪律性、规范职务行为、抵制不正之风。

面对 “稳中求进”的经济社会发展总基调，绿地集团通过弘扬优秀企业文化，发挥企业党建特色，引领集团战略转型，不断寻找发展新动力，释放发展新活力。

绿地成立于1992年，从2000万元注册资本起步，经过25年的快速发展，总资产已超过7500亿元。截至目前，绿地集团连续六年入选《财富》全球企业500强，并始终位列中国以房地产为主业入围企业的首位。